回顧劉強東帶領京東一路向前的發展歷程,京東早已從一個三五人的小團隊,變成超過 10 萬員工的大團隊。其在2015 年的員工數量就超過 10 萬。如何管理數量如此龐大的員工?如何培養管理層人士?劉強東的用人模式以及用人理念值得創業者和管理者學習。
曾說過 “所有的失敗,都是人的失敗”的劉強東,是一個敢於挺人,但在給屬下壓擔子時,也很敢於提要求的管理者。在陳生強、辛利軍在各自業務部門獨立之時,劉強東分別談話,核心要求只有兩個:不要太依賴京東的主業務,要自成一格,要有‘再建一個京東’的格局。
劉強東除了對管理層有自己的一套強管理邏輯外,劉強東對於基層員工的做法,也很有特點。
早期員工李元海講過一個幾乎是獨家的段子——有一年快過春節的時候,一個快遞員的貨被偷了,貨值高達2萬元。按照當時快遞行業的慣例,這個快遞員要自己賠付這兩萬元。但是,京東的一位中層,覺得這樣對快遞員來說損失太大,就拿出一個折中的方案,公司出一萬,快遞員自己賠一萬。但這個方案也沒有通過,因為怕這個慣例出來後,有人會鑽空子。最後問題提交到劉強東那裏,劉強東堅決不同意一半一半的方案,他說這是一個特例,建議由公司高管牽頭捐款,籌集2萬元幫助這個員工。在當時,的確存在快遞員、快遞企業侵吞貨物、貨款的現象。
這不是段子,其實是真實的事情,為什麼要以這件事舉例?劉強東對於這件事的處理方式是極其接地氣的,在這種情況下高層領導者既不能開一個有漏洞的先例,又要關懷到的確有意外情況的個體,劉強東的這種處理方式就體現了一種智慧,對於京東這樣擁有龐大基層員工群體的企業而言,劉強東這種接地氣的方法可能是最合適的。
企業發展到一定程度,管理的問題就開始逐漸凸顯。如何管理數量如此龐大的員工?如何培養管理層人士?這些都是創業者以及管理者需要不斷學習的。劉強東的敢於挺人以及在給屬下壓擔子時,敢於提要求,這些都是值得企業家相互借鑒的點。
