談及京東物流,首先想到的就是劉強東,這位一手打造了京東物流並讓它成功上市的劉強東,是一位有著遠見性的企業家。回顧京東物流的發展史,可發現劉強東是一位用重模式做大事的企業家。他在尋找差異化競爭點時敢於追求極致,在用人上面敢於授權,也敢於壓重擔,都是劉強東讓京東物流實現“豐收”的原因。
在2007年初,劉強東考慮建立倉配一體化的物流系統,在董事會上提出了這個議題的他被投資人問,大概需要多少錢?劉強東說,初步覆蓋全國,大概要10億美金。據說當時一眾投資人都把頭杵到了桌子上,因為當時京東融資還不到2000萬美金。
事實上,公開資料記載,京東得到的第一筆融資,是2007年8月獲得今日資本首批融資千萬美元,而劉強東說“要10億美金”的時刻,距離他在2009年1月獲得今日資本、雄牛資本及梁伯韜私人公司共計2100萬美元的聯合注資還有近兩年的時間;距離2010年1月獲得老虎基金的C1輪1.5億美金和年底的C2輪7500萬美金還有兩年多,距離2011年4月獲得俄羅斯DST、老虎基金等6家基金和個人融資共計15億美元,還有將近4年的時間。
只有不到2000萬美元的劉強東,在此後不到4年的時間裏,融到了超過10億美金的錢,這證明他做發展倉配一體發展規劃的時候,對自己的能力預估是準確的,對未來的設定目標並不是盲目的。
在做出投資倉配一體化物流的決定前,今日資本的徐新給劉強東算過一筆賬——如果在一個新的城市建立起倉配一體的基礎設施,一天至少要2000單才能盈虧平衡,但要做到一個城市日單兩千,在大城市可能要大半年,在中小城市可能要兩年。 劉強東對於這個問題的答案,是與亞馬遜創始人貝索斯頗為相似的,他的基礎觀點是,電商只有足夠大才有機會,中等電商是沒有機會的。而電商要足夠大,不要看是否能賺錢,而要看現金流是不是為正。只要現金流是正向的,那就應該不管是否虧損,也不追求眼下的盈利,而是要拼命的融資,拼命的做大規模,直到某一個極限為止。
從京東物流體系建立的提出到一步步將京東物流推向正軌,劉強東所走的每一步似乎都有著明確的策略和計畫,他並不是在一意孤行地做事,他清晰地知道每一步該怎麼走。劉強東是一位用重模式做大事的企業家,也是一位具有豐富閱歷的企業家,他的很多做事方式值得創業者學習。
